领导干部如何避免认知偏差

就个人而言，决策的正确与否，造成的影响相对较小，但领导干部则大不一样，决策往往牵一发而动全身，会产生深远影响。因此，领导干部在做决策时要慎之又慎，不仅要追求科学的决策程序，还要尽量避免认知偏差的干扰。

熟悉性偏差

“熟悉性偏差”是指在潜意识中，人们倾向于认为容易想到的事情或印象深刻的事情未来会有较高的发生概率。在大多数情况下，这种方法是行之有效的，但偶尔也会落入“熟悉性偏差”的陷阱当中。例如，从概率上来说，飞机失事的可能性比车祸发生的可能性要小，但人们往往觉得飞机不如汽车安全。再比如，由于人们对中日战争了解得比较多，对中印边境冲突、中越之间的摩擦熟悉程度相对较低，便会高估中日之间未来“擦枪走火”的可能性。在现实生活中，由于人们容易回想起那些在情感上深度卷入，或新闻媒体报道频率较高的事件，因而对事件的发生会产生错误估计。

领导干部“熟悉性偏差”最常见的表现是，认为经常向自己汇报工作的下属工作更勤奋，在自己身边工作的人更可靠。避免“熟悉性偏差”的关键在于认识到这种认知偏差的存在，以事实为依据，挖掘更多客观的信息进行综合判断。

代表性偏差

人们一旦掌握了某一类事件的“代表性”特征，当面对新的不确定事件时，往往会根据其是否具有某种“代表性”来判断该事件是否属于某一类别，从而迅速找到类似的解决方案。

一般情况下，上述方法是一种有效的解决问题的方法，但是在寻找规律或结果的概率分布过程中，当“代表性”使得人们忽视其他类型的相关信息时，就会得出错误的结论。例如，在一项研究中，心理学家要求人们对如下问题作出选择，连续六次扔一枚均匀的硬币，在以下三种结果中，哪种结果出现的可能性最大？是“正反正反正反”，“正正正反反反”还是“正反反反反反”？大部分人认为“正反正反正反”要比后两种结果更具有代表性。实际上，这三种结果出现的概率是一样的。之所以会出现这种判断的偏差，是因为人们倾向于认为均匀分布的事件比非均匀分布的事件更能代表随机现象，但是却忽略了样本的大小（只有6次），样本越小，统计的结果越不能反映客观真实的情况。

在现实生活中，由于“代表性”而忽略样本大小的现象也经常出现。例如，在做消费者偏好之类的市场调查时，有的企业会采取拦截访问的抽样方法，这种方法简便易行，但是由于受到抽样地点选择的影响，受访者的样本群体结构与实际的总体群体结构可能相差很大，结果就会出现“代表性”偏差。

作为领导干部，在工作中不可避免地要根据某些地方的工作进展来推断整个工作的推进情况，或者在调研过程中通过“点”来发现和分析“面”上的问题。从一般到特殊，从点到面，是再普通不过的工作方法，但在运用时一定要注意，如果选取的样本很小，则不可能反映客观情况。

证实倾向偏差

证实倾向偏差指当人们确立了某一个信念或观点时，在收集信息和分析信息的过程中会倾向于寻找支持这个信念的证据，而忽略否定这个信念的信息，甚至还会极力贬低与自己想法相左的观点。最能说明这种认知偏差的例子是《吕氏春秋》中疑邻窃斧的故事：当怀疑邻居家的儿子偷了斧子的时候，对方的一言一行，一举一动无不像偷斧子的人；而当发现斧子是自己弄丢的时候，对方的脸色表情、言谈举止都显得很正常了。

从心理学的角度来看，“证实倾向”是一种过滤性的认知机制，它会导致领导者的思维固化，进而自欺欺人，刚愎自用，做出不科学的决策。当领导者心中笃定某项改革政策或某个投资决策时，会习惯性地放弃对其它方案的分析和评估，不断寻找支持已有想法的证据。即使听到或看到与自己想法不一致的信息时，也会下意识地忽略这些言论，或者轻视这些言论的重要性。对于与自己暗合的一些说法或证据，则如获至宝，深感“英雄所见略同”！实践证明，越是有经验的、知识丰富的领导，在制定决策时，越容易陷入“证实倾向偏差”。

领导干部避免陷入证实倾向偏差陷阱的关键在于要善于怀疑自己，敢于把已有的观念清零，培养自我否定的批判意识，逐步更新观念，形成新的思维方式。

沉没成本偏差

经济学把已经付出的且不可收回的支出称之为“沉没成本”。理性地讲，前一次决策所产生的沉没成本不应该影响下一次决策，但实际上，做决策时，人们会习惯性地以“上次决策是正确的”为前提，即使事实已经证明上次决策存在明显错误。例如，当一个贷款企业陷入困境时，给予其贷款的银行会不顾企业在信贷过程中存在的问题，为企业继续提供资金，期望企业能够重新恢复生机。但结果往往事与愿违，投进去的资金不能挽救企业。更为可怕的是，“沉没成本偏差”会引起恶性循环：银行继续贷款，企业继续失败，最后企业宣布破产，巨额资金回收无望。

产生“沉没成本偏差”的原因主要有两点：一是损失规避心理。心理学家发现，人们有强烈的规避损失的愿望，在面对损失和收益时，个体对于风险的态度是不一样的，具体表现为收益时倾向于保守，损失时倾向于孤注一掷。二是不恰当的自尊。决策者在前次决策失败后，总希望在“原方向”上再次决策，以证实前次决策没有失败，以维护自己的权威，从而一意孤行，导致更大的错误。

领导干部受“沉没成本偏差”影响的例子很多，比如花大量资金扶持起来的新兴产业，即便产品毫无市场，仍然会选择继续投入。避开“沉没成本偏差”关键要做到以下两点：一是要准确界定决策条件。领导干部要认识到前次决策的内容与再次决策没有直接的联系，前次决策的后果才是再次决策的必要条件；二是交错安排决策人员，使参与第二次决策的人员与第一次决策的人员有所不同，以提出不同的见解。

锚定效应偏差

人们在调整既定计划时，很容易受到最初信息的支配。最初信息就是“锚”，一旦定下来，人们会不知不觉地受到这个“锚”的影响。即便随后会尽量根据新的信息来调整自己的判断，但是这种调整往往是不充分的。

两个卖粥小店的故事是“锚定效应”的经典例子，“加不加鸡蛋？”和“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？”这两种不同的问法，为顾客设置了不同的“锚”，进而影响了顾客的决策。在上面的案例中，也许多吃一个鸡蛋并不是什么大的问题，但如果在商业谈判中，决策者被对手所“锚定”，在谈判之初便将心理价格定位在较高的水平，在随后的调整中将很难把价格降下来，从而造成谈判的被动。

作为领导干部，在分任务、定计划时最容易受到“锚定效应”的影响。比如，1月份的GDP是1亿，这个数字便是制定2月份计划的“锚”；今年的增速是15%，那么明年的增速要在此基础上适当增长。在制定计划时参考过去的数据没有问题，但一定要考虑到具体情况，不能过分地受“锚点”约束。

“锚定效应”的关键在于双方的信息不对称，领导干部要想打破这种思维上的“锚定”，一定要充分收集信息，并进行更为严密的分析，以增加计划调整的有效性。

（作者系南京政治学院军事基础教研室副主任）