并购日本Laox和香港镭射 苏宁迈出全球化第一步

文/李全伟

不同企业进行全球化的目的不同，以获取资源或技术和人才的目的都不难达到，最难的是通过产品和服务的渗透占领海外市场。苏宁属于后一种。

香港和日本市场是苏宁全球化的初始地，因为地理位置、语言文化等特点，苏宁进入相对容易。同时，这些地方又是竞争激烈的成熟市场，给苏宁提供了学习的机会。经过了解，香港第三大家电零售企业镭射和日本家电连锁零售公司Laox均是在当地有一定市场基础的老牌企业，分别有80年和30年的历史，只是由于各种原因没能取得市场领先地位，它们总体规模适中，并购风险可控，接手这两家企业符合苏宁的全球化定位。通过一段时间的尽职调查，苏宁在2009年先后对它们进行投资——对Laox先是掺股，后是控股；对镭射则是直接收购。

通过并购进入日本和香港市场，苏宁采取了不同的发展策略。日本家电连锁市场发展很成熟，仅仅是从事全国连锁的企业就超过十家。入主Laox公司后，苏宁没有全面扩张，而是先通过Laox这个平台，跟上游企业、同行建立广泛、深入的联系，为苏宁在日本的进一步发展打下基础。在香港市场，苏宁立足镭射平台进行积极、全面的扩张。两年来，镭射成为当地发展最快的企业之一。

并购之初，苏宁保留了Laox的经营团队，并提拔一些员工。它基本上没有向Laox公司派驻人员，只在总部设置了一个对口联络组，对他们进行支援。从经营规模、行业管理和资源整合能力等方面，苏宁都处于领先地位，控股Laox公司显得得心应手。对香港镭射，苏宁则派出一个主要由财务和信息管理人员组成的项目实施组，负责把收购企业的资产和信息进行初始化和格式化，纳入苏宁的整个系统。完成整合任务后，镭射成功变成苏宁的一个公司，销售和服务实现本土化，财务和人力资源管理等许多工作由苏宁总部管理平台承担。这种结构节约了大量海外开支，又能对并购公司进行实时管控，及时防范经营风险。

中国企业走出去，学习成熟国家的先进经验是一个重要目的。像日本这样的成熟市场，零售商和供应商的合作已经充分建立起了专业分工、社会协作的模式。零售商普遍采用自主采购、自主销售和自主服务的体系，对产品的认知和顾客的了解能力很强，这是苏宁特别看重的地方。香港是一个竞争比较激烈的市场，瞬息万变，考验每一家零售商的智慧和勇气。苏宁基于对香港市场的了解，自主采购厂家的新产品，自主销售，这种模式风险与效益共存，能锻炼零售商对产品和顾客的了解能力，这正是零售商最核心的竞争能力。

在全球化过程中，把成熟市场的先进经营模式引入国内，促使中国零售企业转型，是苏宁推进全球化的重要考虑。现在，苏宁已经开始在国内推行Laox销售模式，在南京建立新的店面，不再靠厂家促销人员，而是全部由苏宁的团队来做销售。一旦中国近2000家苏宁店面转成自营模式，苏宁跟国际化经营模式的差异将越来越小。届时，苏宁再全面全球化会更容易。