规避与优化：风险型决策的艺术

文/罗玉亮

决策是领导者的重要职责，决策稍有不慎，就会带来重大经济损失和社会负面影响，甚至将决策者推向法律的审判台。尤其是风险型决策，领导者要承担的风险也是巨大的。因此，做风险型决策一定要努力把风险降到最小。

注意“洋专家”、“土专家”的不同意见

风险型决策，最大的问题是具有很高的风险性，来不得丝毫马虎。作为决策者必须多方调研，广泛听取“洋专家”、“土专家”的不同意见，才能实现理论与实践的完美结合，从而增强决策科学性。这要决策者必须做到四条：一是善于倾听。善于听取方方面面的意见，既要听取有理论功底的“洋专家”意见，又要听取具有实践经验的“土专家”意见，尤其是“观点鲜明、立场坚定、数字翔实、态度强硬”的少数反对者的意见，允许他们把话说出来，让他们把观点亮出来，真正能够听进自己的耳朵。二是设立辩论的舞台。让不同立场的专家学者和实践工作者进行公开辩论。尤其是重大决策，必须要让不同意见的同志有发表言论的机会。如果一言堂，决策的风险就会更大。三是真正做到少数服从多数。只有多数的同志认可了，决策风险的系数才能降低到最小的范围。四是研究少数不同意见是否有解决的办法。马克思曾经说过：“真理往往掌握在少数人手中。”风险型决策有时是少数人的意见最为重要。决策者只有认真研究，重视和解决少数人提出的意见，提前做好备案，才能规避风险。否则，真正出现问题时，就会手忙脚乱，无从突破。

注意“A方案”、“B方案”同时提出

提出不同的方案，坚持好中选优，是降低决策风险的前提。风险型决策，更需要方案的精细、严密和决策者的智慧。不同方案有着不同的风险系数，更有着不同的经济社会效应。决策者如何能够做到好中选优，需要具有风险型决策应有的素质和能力。一是要有很强的统筹协调能力。能够站在全局、大局的高度去思考问题，不计较个人的得失，甚至把自己的名利地位置之度外，才能够大胆决策。尤其是能够协调不同行业、不同部门、不同人员、不同利益群体的意见，让他们最终统一到决策后的方案中来，共同处理可能发生的问题。二是要有敏锐的判断能力。许多时候，不同意见从一定角度去看是对的，但是，从全局的角度、大局的角度，往往是不够全面的。也有一种情况，不同意见从侧面看，问题可能很多、很大、很棘手，但是，放在整体中、放在大的环境中，往往就会成为一个小问题。这就需要决策者去分析、判断。三是要有极高的利弊取向能力。作为决策者，最大的成功不是风险的成功化解，而是既要成功化解风险，又要能够使经济社会效益取得最大化，也就是我们常说的，用最小的投入获取最大的效益。这对决策者的利弊取向能力要求非常高。四是要有敢做敢当的责任能力。风险型决策，往往风险具有不可预测性。可预测的问题可以防范，但是，不可预测性的风险要想事先能够加以防范，难度相当大。作为一个决策者，必须能够对不可预测性风险负责，一旦出现问题，追究责任，要敢于承担。

注意“大风险”、“小风险”一起评估

风险型决策，不论决策者事先做多少“功课”，是否做足“功课”，风险依然是存在的。那么在风险评估的时候，不管风险是“大”还是“小”，都必须要有处理的预案，一旦问题出现，能以最快速度做出应急处理。作为决策者，在风险评估的时候要能够做到：一是不能漏掉任何一个预知的风险。在决策后都要进一步进行风险系数再论证，尽可能让“大风险”变成“小风险”，“小风险”变成“没风险”。二是要对所有预知风险作出预案。决策者要时刻谨记，风险型决策一旦出现问题，要预先想好如何解决的方案，避免问题真正出现时找不出解决办法的情况，做到有备无患。三是让人员、物资、设备等事先到位。不管决策在实施中是否有风险出现，都要按照“有”、“出现了怎么办”去应对。四是设定不可预知的风险做预案。成立各种应急和技术攻关小组、突击处理小组、现场指挥小组等，同时准备相应的物资和设备。

注意决策者、执行者无缝对接

风险型决策能否贯彻成功，执行至关重要。决策者在选择决策执行者的时候必须要考虑到四个因素：一是执行者的实践能力必须要很丰富。此人必须具有长期实战经验，并且在不同岗位历练过，才能有资格担任。二是执行者也是风险型决策的参与者。执行者要一直参与决策过程，了解决策者意图，并对决策风险有研究、有认识、有预案，从而减少风险系数。三是执行者要熟悉风险型决策的执行环境。包括人文、历史、现实、物质、技术、设备等方面的要求，一旦出现风险，可以随时处置，避免因时间的延误造成不可挽回的损失。四是赋予执行者一定的应变处置权。任何一个完美的决策，在执行的时候都会遇到难以想像的情况，现场指挥者才最有“说话”的权力，尤其是临时发生的紧急事态，执行者往往必须在几分钟的时间内作出正确的判断，才能有效避免事态的发生与发展。风险型决策尤其要注意“决策跟踪”和“跟踪决策”。决策者要经常、不断地出入各个执行现场，与执行者进行无缝对接，了解执行情况，监督执行效果，发现执行问题，甚至要经常不断地进行“细小的决策变更”，也就是我们常说的“二次决策、三次决策”等。

（作者系中国领导科学研究会理事）